专访旭辉商业总裁林峰:旭辉要做有趣的商业

2020-10-29 10:35:00

“未经反省的人生是不值得过的”。这是西方哲学之父苏格拉底流传下来的一句话,也是林峰对自己的一种提醒。

自省似乎已经成为林峰的一种习惯,身为旭辉控股CEO,他常常会对自身、对行业进行深入思考。

久而久之,一些感悟被林峰付诸笔端。在旭辉官微上,有一个名为“CEO Talk”的专栏,专栏中的所有文章均出自林峰之手。

而上文苏格拉底的那句话,也正是林峰笔下一篇名为《一个地产老兵的反省之路》文章中的核心所在。文艺、专业、儒雅……坊间流传着诸多关于这位总裁的关键词。

和林峰的对话约在了位于上海虹桥商务区的旭辉总部。一阵沉稳的皮鞋脚步声过后,林峰如约而至。修长的身型,一如既往的西装革履,折叠有型的口袋巾给人一种绅士感。

2017年到2021年是旭辉的第二个五年战略,在此期间,旭辉越过了一座座“山丘”。在冲破两千亿关口后,自省的旭辉也在不断推进组织架构的优化改革。

与此同时,林峰也给自己加了副担子。2019年7月,旭辉商业地产管理总部成立,负责统筹管理全集团商业项目的投资、设计、开发、招商和持有运营,由林峰出任旭辉商业总裁。

从崛起到疯狂,再到冷静,风雨坎坷20年的房地产行业已经走上了通往存量时代的道路。顺应行业,旭辉站在岔路口毅然选择了商业。“旭辉做了物业、公寓、教育、商管、金融、养老、代建等等业务,但是核心投入重资产的就只有一个——商业,这是我们未来的第二主业。”

或许在大多数人眼中,已经成立20年并始终奉行着“稳健”“中庸”的旭辉在更多时候会喜欢“中规中矩”的发展轨迹。事实上,细细品味林峰和其掌舵下的旭辉商业,在这份稳健之下蕴含着一丝丝“不安分”。

“均好是对财务纪律,对发展战略的要求,不代表放弃了创新和探索。我觉得我们还是始终保持好奇心、满怀激情去奋斗的。”林峰笑称,旭辉商业还是一个年轻的公司。

做有趣的商业

镁光灯下的林峰语调平和,有着身居高位应有的沉稳。同时,他的语速很快,逻辑清晰,又给人一种对一切事物都保持着热情和冲劲的感觉。

简单几句寒暄之后,我们的交谈从“后疫情时期”这一话题拉开了序幕。

“关注疫情接下来(商业)的变化,我们认为未来会出现几个趋势,一个是奢侈品消费从海外回流,其次是年轻人的潮流消费会成为趋势。疫情之后,线上和线下叠加打通的效果也越发明显。”

林峰指出,从当前市场环境来看,需求依然存在,只不过变化已经到来。

据文化和旅游部数据中心统计,在刚刚过去的“双节”小长假里,全国共接待国内游客6.37亿人次,按可比口径同比恢复79.0%;实现国内旅游收入4665.6亿元,按可比口径同比恢复69.9%。值得注意的是,今年出游人群中“95后”首次成为主力,占比达到三成。

对于每一个企业掌舵者来说,是否能够贴近消费群体往往决定了其做出决策正确与否。因此,尽管日常工作安排得满满当当,林峰依然能对市场上新开的商业项目了熟于心,甚至偶尔抽空到“网红项目”上逛一逛。

“最近在上海淮海路新开了一个叫‘Tx淮海’的项目,是一个创新型的业态。疫情没结束的时候我去看过一次,那时候业态没完全开放,现在开完了,我又去看了,人气非常旺。”

内行看的自然是门道,在林峰眼中,这个项目的有趣之处在于业态上进行了混搭和创新。“它的业态组合很有意思,这里不是奢侈品店,而是几个潮牌店的组合,同时里面也设置了网络直播的业态。能看到门口排队的基本是年轻人,这就是一个有效的业态组合。”

谈到感兴趣的话题,眼里放光的林峰一下子打开了话匣子。

他告诉我们,旭辉正在做上海新天地一个规模不大但让其印象很深的项目。“建筑外面是米色的,里面有一条红色的宽大长廊,反映的是建筑师对上海里弄的印象。商场里引入了很多混合业态,餐饮、艺术、特色咖啡厅等,很有意思。

“有趣”,是林峰对于一个商业项目颇高的评价。在他看来,中国的商业发展到目前可以分成三个阶段。最开始的时候,商业地产是在做“填空题”,那个时候各地商业项目紧缺,地产商们可以肆意跑马圈地。

渐渐地,入场的选手越来越多,市场对于商业体的要求不断提高。华润、大悦城、万达、宝龙等开发商们开始出现较为明确的分层,在市场占有和项目定位上的差异化开始变大,一二三四线城市不尽相同。

在第三阶段里,一些被林峰称之为“有趣的商业”开始出现。在他看来,最有意思的商业往往集中在那为数不多的几个核心城市里。因为城市能级越往下,商业项目的定位越趋向于刚需,虽然复制快,但这一类项目往往容易“千店一面”。

林峰举例说,自己很喜欢东京和曼谷,因为这两个城市的商业业态基本没有重复的。“我觉得上海、北京等城市商业未来发展的空间会非常大,这里有足够的游客和足够的本地消费人群,但是我们业态的丰富程度和创新程度还有很大的提升余地。”

旭辉也要做有趣的商业,这也是林峰基于未来行业发展趋势而对自己和团队提出的要求。他发现,疫情推动下,业内关于创新的思路打开很多,为了更好的生存,每个商家都在思考要怎么做创新和突破。

“要给这个行业一段时间,到那时这些创新和突破一定会有成功,当然也会有失败的,但是必然有大量的东西跟上去,我觉得中国商业的下一个阶段会越来越有意思。”

旭辉的奥卡姆剃刀

从某个角度来看,林峰是个浪漫的人。

虽然他曾表示最初开始写“CEO Talk”这个栏目,是因为工作太忙没时间和员工精神交流,才不得不借助文字。但随着对林峰的商业理念了解愈深,也就愈发理解了他为何能在过去四年时间里,“被逼”写出并刊发近60篇文章。

在林峰的笔下,从苏格拉底到孔子;从哲学到经济,从行业走向到国际大势;其每每总能在斑驳繁杂的典故中寻找出最能契合自己观点的案例。

同样的是,在旭辉的商业项目中,也总能在其中找出与本地相契合且兼具个性和文艺的元素。“我们希望旭辉做的每个商业都是适合那个区域的,所以每个项目都是个性化的,并不是要另类,但是只要有机会,我就会把它打造成一个有趣的、个性的、创新的商业。”

旭辉商业采取多元化发展策略、多产品解决方案,为满足不同市场需求,旭辉商业旗下共分了旭辉广场、旭辉里和旭辉市集三条产品线。分别对应8万方以上的城市商业体验中心、3-5万方的社区型商业综合体、3万方以下的社区市集商业。

而这种全覆盖式的产品线,无疑也为旭辉打造“有趣的商业”提供了更多的可操作空间和“试验田”。

不过,林峰也笑着说道:“有个性的东西总会慢一点的,所以我们也做得比较慢。”

截至2020年年中,旭辉已开业投资性物业总建筑面积约60万平方米,并在一二线城市有超过100万平方米的商业和写字楼项目储备,目前已开业和在建及待建的项目达30个。目前,旭辉已陆续完成包括上海、北京、天津、成都、重庆、合肥等一二线城市的初步布局,未来将从长三角、大湾区、环渤海逐步向全国延伸,不断缔造城市精品。

对于旭辉商业的发展节奏,林峰心里有着清晰的认识。他坦言,旭辉在商业上是分期分步推进的,自己也从来没想过商业能一口吃成胖子。按照计划,旭辉每一年在商业项目上的投入不超过拿地总投资预算的10%。

“这意味着商业板块的投入并不影响住宅航母现在正常的运转。这样在住宅开发还有市场的时候,还是维系这个市场上的竞争力和在主航道上聚焦的力量,但另一方面,商业也在逐步布局了。”

尽管从数据上看,旭辉仍是住宅开发业务占据绝对比例,但商业部分的地位已经越来越重。随之,林峰给出了一个更长远的目标:关于自持和开发,20年以后旭辉的自持可能会超过50%。

显然,旭辉商业还有很漫长的一段路要走,2019年全年旭辉所实现的租金收入才5.3亿元。

值得一提的是,旭辉的租金水平已经连续两年同比增幅超过了100%。而数字上快速增长的背后,是旭辉对于项目管理的“执念”。

正如林峰最新一篇文章中提到的:“存量管理的竞争,是经营能力和创新能力的竞争。”在交谈中,林峰也同样表示,“投融建管退”五个步骤中,核心在于“管”。

林峰介绍说,在投资环节,旭辉国内布局了超过80个城市,每个城市都设有投拓人员;建造则是地产商的老本行;融资对于旭辉而言也并不难。“融资的话,哪怕没有REITs我还可以发CMBS,旭辉的融资利率也就相对较低的。”

至于“退”,林峰指出,退的核心问题是项目回报率,而回报率高低取决于“管理”的好坏。那么,具体要如何管理呢?

在林峰此前写过的文章里,曾不止一次提到过“奥卡姆剃刀”理论。对于该理论,林峰曾简单总结为:“最简洁的往往是最好的,最直接的往往是最有效的。”

事实上,这个理论也被林峰奉为了管理上的“良方”。奥卡姆剃刀原理提出的一个最核心原则就是:如无必要,勿增实体。套用到管理上,林峰提出要“遵循客户导向和成果导向,如无必要,勿增管理。”

也正因为此,旭辉决定将商管板块拆分到了地产之外。林峰表示,其实具体项目上自己并不会亲自参与管理。“专业的事由专业的人来管,商业的管理逻辑跟地产逻辑不一样,你要思考怎么把业态整合好,从而吸引到更多的消费。消费多了,租金高了,退出自然也就有了。”

以下是观点地产新媒体与旭辉控股集团总裁、旭辉商业总裁林峰先生的采访实录节选:

观点地产新媒体:说到疫情的变化,您接下来对这个趋势怎么判断?

林峰:疫情只是一个现象,接下来变化的趋势我们也在关注,它对业态体验的方式可能会提出更高的要求。最近在上海淮海路新开了一个Tx淮海,也是一个创新型的业态,门口也是年轻人排队,这不是奢侈品店,是几个潮牌店的组合,它的业态组合很有意思。

疫情没结束的时候我去看过一次,那时候业态没完全开,现在开完,我看人气非常旺。我观察了一下,一是潮牌的店比较多,二是它做了一个有效的业态的组合,甚至单业态里面还有不同的组合。

在这个背后看到的是,需求仍然有,但是未来有几个趋势,一是海外回流的奢侈品的消费,还有一种就是年轻人的消费,潮流的趋势。还有就是线上和线下叠加打通的趋势,另外就是不同的新兴的体验设计。

最近我们在新天地也正在做一个很精品的商办项目,请了法国的建筑大师努维尔做了一个非常有意思的建筑,外面是米色加上各种立体的绿化,里面是一条红色的大长廊,那个建筑是一个海外的顶级建筑师眼中租界的印象。

我发现这一轮疫情下来,每种业态创新的东西思路打开很多。没有一个简单的重复,它都变成是一个自我的不断创新中的发展,或者是业态融合碰撞,或者是自己递延,有的开首店,有的往定制方向,每个商家都在想,我怎么做创新和突破。

我觉得过一段时间,这些创新和突破一定有成功,也有失败的,但是必然有大量的东西跟上去,就像文和友这些东西一样。我觉得中国商业的下一个阶段会越来越有意思。

中国的商业发展分成几个阶段,在我的思考当中,第一个阶段是填空,这是跑马圈地的黄金时期。第二个阶段是有几家参与进来,但是开始对品质上有一些要求,包括华润、大悦城等。

我一直认为核心城市的商业最有意思,往底层是刚需,基本上都是千店一面。往上走就比较有意思了,一种方向就是像恒隆、新鸿基这种,它是顶级的,做奢侈品的,只能在有限的城市做极为少量的顶端商业。

另外一种就是创意的,有个性的东西,它不是做传统商业,而是一个艺术商业,未来在一线城市会有一些有趣的商业。

为什么我觉得上海、北京这种城市商业未来发展的空间会非常大,我蛮喜欢东京和曼谷这两个城市,它的商业的业态基本没有重复的,而且既符合当地人,更符合游客的消费。北京和上海有足够的游客和当地的消费人群,我觉得如果要做到这种程度,上海还有很大的空间。

观点地产新媒体:是不是旭辉也在准备做这个方向?

林峰:我们一直在思考,所以做得比较慢。我们希望旭辉做的每个商业都是适合这个区域,每个项目都是个性化的。并不是每个都要做成非常另类的,但是只要有机会,我就打造一个大师作品,打造一个有趣的、个性的、创新的商业。

我一直在想摄入城市的符号,摄入这个区域客户的符号,可能客户的个性和需求变化会更多的主导。

创新的东西要有长久的生命力,本身它自己要能够盈利,我为什么讲创新有一部分会失败,有一部分创新会很好看、很网红,但是没有消费,过一段时间就支撑不了,它要么转型,要么就再做一些升级,或者是关闭。我觉得这些都是商业未来比较有意思的,而且我希望商业越来越有生命力。

观点地产新媒体:旭辉的城市更新是放在住宅这边管,还是在商业这边管,还是合在一起做?

林峰:一旦做城市更新,不是一个业务板块的事,它是一个混合板块。我们最近还在规划一个产业园,做了很多写字楼和产业园。城市更新,往往跟住宅板块没什么关系,跟商开板块会有关系,它要改造,跟商管、公寓、养老、产业园相关,它会变成是复合的业态。复合业态里面既可以做商业,也可能做长租公寓,还可能有酒店,有可能还有其他的东西。我们在大主体上有的模块,它是可以穿插进去的,穿插完会有一个属地化的公司来做,各专业的模块、产业给它做赋能、整合,所以这一块的东西就没有绝对的说哪个专业负责,而是区域负责。

我们的区域是一个平台,上面可以各个公司给予赋能,这个项目你可能是这三种,那个项目是那两种,城市更新它往往是没有一个统一模式的。比如我们在宝山的一个项目,它可能是以产业园为主,再配一些商业。有些地方还能做公寓或者是写字楼,它不一样。

如果要做城市更新,一定会以轻资产为主,除非那个资产本身很便宜,我能够改造完资产,未来到香港发REITs,国内的REITs未来也会放开。

观点地产新媒体:您觉得未来REITs还是会放开吗?

林峰:一定会放开的。已经走出了一步,是很不容易的,那一步虽然说是基础设施项目,但是它在打通。在我看来,政策是陆陆续续在出的,这一类已经把REITs正式的公募产品出来了,这部分产品出来,到下一轮商业物业的推出,我觉得是一个必然的趋势,因为国际上这是一个惯例。

观点地产新媒体:这个方面旭辉有没有一个对标的对象,比如说凯德?

林峰:我们可以跟它合作。如果未来要退的那部分,最近也在跟他们沟通,因为他们在当地缺新的资产,它也要生存和发展,我们这边有资产,他们那边有资本市场,可以对接。当然,国内的资本市场开放的东西也是很快,但是投融建管退,我们觉得最核心的是在管。

投资对我们来说,国内布局了80多个城市,每个城市都有投拓的人员,投资的判断比普通的公司应该机会、能力要强。建造是我们的老本行,信用融资也不难,融资利率也就4%左右。真正的退的核心逻辑是你管不管得好,你管得好,退根本就不是问题。

退的核心问题是回报率,回报率就在于“管”。为什么我单独要搭建一个体系,不能在地产里面,就是因为所有的专业人员做专业的事,“管”的逻辑跟地产逻辑不一样,它是这种一点一滴的去做经营上的东西,它是根据商户消费者怎么权衡的。

所以怎么把一个商业管好,能把商业整合得更好,带来更多的消费,同时也可以获得更多的租金。租金有了,“退出”就有了。国际资本市场在看,特别是上海这种地区,投资回报率6%肯定能卖得掉。所以我们认为管理是核心,未来一定是能力的竞争。

观点地产新媒体:所以现在是您亲自在管?

林峰:我还不是亲自管,我们也不是万能的,商业这一块的经验也不够,但是我们要把思路想清楚,管这一块很重要,所以找专业人士来管,希望找各种各样不同的人。

未来商业一直会作为我们的第二主业去看待,旭辉做了物业服务、长租公寓、教育、商管、金融、养老、代建、EPC等等,但是核心投入重资产的就只有一个——商业,其它全是轻资产的。商业不仅是重资产,它是重资产+能力。这几个领域全部都要有能力,只有商业是能力+重资产。

现在住宅开发是航母,现在要打造第二艘航母。商业其实是为第二艘航母做准备的,所以我们在把商业的战略地位还是看得比较重的。

第二个,商业在总投入上我们分期分步,从来没想过商业一口吃个胖子,也没想过商业能快速上规模,我希望每一年在商业上的投入不超过拿地总投资的10%

这个投入水平意味着并不影响住宅航母现在正常的运转。在住宅开发还有市场的时候,需要维系这个市场上的竞争力和在主航道上聚焦的力量,但另一方面,商业也在逐步布局。

也就是每一年的利润全部变成商业,不影响住宅航母现在正常的运转。这样在住宅开发还有市场的时候,还是维系这个市场上的竞争力和在主航道上聚焦的力量,但是已经开始要准备逐步布局。20年以后,可能自持和开发的比例,自持会超过50%。

观点地产新媒体:今年是深圳经济特区建立四十周年,旭辉有没有计划准备在深圳发力?

林峰:深圳我们一直在看机会,大政策也已经比较明确了,地产在国内要有接受好长周期的心态,这个周期已经不会有大涨了,能够平稳地维持着GDP同比增长已经很好了,因为GDP增长的速度会回落到个位数,可能以前是7%、8%,未来可能到5%也是正常的,你也要接受地产的涨幅回落到这个范围之内。

观点地产新媒体:旭辉还是比较稳健的。

林峰:我们更多的是以国际评级的指标来要求自己,比如标普、穆迪,他们的要求比中央现在提的要求要高。我们给自己的要求是,目标每两年评级要上一个台阶。

观点地产新媒体:未来中小房企再做商业地产,还有希望做起来吗?

林峰:看它要不要转型。因为商业地产要沉淀不少资金,而且做商业地产最核心的,不仅仅是沉淀资金,还有资金成本的问题。香港公司为什么能做,它2%的融资成本。为什么龙湖和我们能做,一个商场的租金收入能够做到6%到6.5%已经在国内算挺不错的,如果你的利息比这高,你就不用做了。比如我们现在商业的融资能做到4%的利息,我就还有百分之二左右的差额,香港的能做到2%,等我们以后信用逐步提升,做到3%、2%的融资成本,商业的价值就在放大。

但是对很多小公司来讲,它的融资成本在8%,做一点就亏死了,所以不是说它能不能做,而是它不会做,每个公司的资源不一样,所处的东西会不一样。

第二,资金总量沉淀下去,会影响它的周转,比如说我拿10%出来一年能做十几个商场,它一年做一个商场,可能占20%,周转起来会挺吃力的。以前为什么我们商业没有发力,也是在总现金流不够的时候,你如果做过多的沉淀,会影响发展。

观点地产新媒体:要兼顾商业和地产,您工作上觉得累吗。

林峰:但是好玩,你只要有兴趣、有好奇心,你都不会觉得它是一个累的工作。我觉得商业这一块,我们还是不断地在探索,旭辉是一个年轻的公司。

观点地产新媒体:市场上说旭辉是“均好”。

林峰:均好是对财务纪律,对发展战略的要求,不代表我们放弃了创新和探索。我觉得我们还是始终保持好奇心、满怀激情去奋斗的。

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搜铺资讯 责任编辑:周松平
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